乐视与万达影业为何纷纷要进军美国好莱坞?

编辑: 21 / 01 / 2016 724 次围观
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好莱坞的电影工业体系、商业模式,核心的技术和人才,不是资本的输出就能拿的走,好莱坞缺钱,需要资本,但他们显然会对核心的东西有所保留。

日前万达以35亿美元收购美国传奇影业引发业内震荡,万达曾以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC。目前万达此次收购传奇影业也使得中国企业进军好莱坞的话题引发业内关注。但高调进军美国的不止万达一家,早在2015年10月8日,乐视影业就以2亿美元的战略基金在洛杉矶成立子公司,开辟好莱坞市场,表示建立了北洛硅线,并在美国电影交易会AFM期间公布了“6+13”的重磅全球化项目,确定研发+合拍的这种面向全球化市场的项目运营。而乐视万达影业为何纷纷进军实力远胜于自己的美国市场?

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乐视生态进军好莱坞或缺乏落地的土壤 但却是一个很好的资本故事

先谈乐视。目前乐视在洛杉矶与硅谷都建立了美国子公司,成立了影视基地,一个隶属乐视影业,负责影视剧制作和版权购买,另一个偏向硬件的技术研发以及云平台搭建等,另外是乐视还投资了总额高达1.5亿美金的中美合拍片《长城》以及9部与好莱坞共同开发的电影,这是是乐视在为获取海外电影发行权乃至联合出品方面下的一步棋。

乐视未来为进军美国市场可能还会有后续动作,早在2014年8月,贾跃亭就高调宣布,其为海外战略准备了7.3亿美元的战略资金,在未来实现出品和发行数量翻番是乐视影业的愿景。乐视更大野心还在于,曾表示要将乐视模式复制到美国,我们知道,乐视在国内的生态模式是“平台+内容+终端+应用”的模式,在国内市场,乐视依赖这种模式实现了多个终端的打通,打通电影的线上、线下,通过制造、推广、IP衍生将一部电影价值放大。而“一定三导”、“七屏联动”等概念也是张昭及其团队梳理出的一种基于国内市场的商业模式。

但若要复制到海外,尤其是美国市场,但这种模式面临的困难可能是在美国缺乏落地的土壤。在中国,乐视影业注入乐视网,可以通过乐视电视、乐视手机、乐视网、乐视影业等多个终端与平台实现电影价值的最大化,但在美国市场,乐视需要内容、UI、平台、硬件的整体推进,需要解决诸多专利与授权的问题,也就是说,在较长的一段时间,乐视在美国市场缺乏各种落地的终端与内容平台的支撑,加之乐视在美国也是一个全新的品牌,用户认知有待形成,而美国用户的观影习惯也不一样,另一方面,乐视的各种硬件终端在美国都有替代品。也就是说,乐视可能需要推动自身内容与美国主流终端与平台的布局与合作并培育用户习惯,由于缺乏类似于国内对自身内容平台生态的掌控力,乐视模式复制到美国的难度可想而知。但乐视影业并入到乐视之后,需要有新的资本故事为乐视网的估值增加筹码,乐视影业进军好莱坞也是一个很好的资本故事。

万达大手笔收购策略:或源于“去地产化”以及如何抬升股价的焦虑

当然,进军美国的中国资本并非仅仅乐视影业一家。早前包括中影、万达、华谊兄弟、湖南电广、DMG等公司都或以合拍的形式、或以成立海外子公司的方法涉足好莱坞。而与乐视这种成立子公司与合拍的形式进入美国市场不同的是,万达的策略就是收购。日前万达以35亿美元收购传奇影业引发业内关注。传奇影业曾推出过《侏罗纪世界》、《哥斯拉》和《蝙蝠侠:黑暗骑士》等大片,主要从事电影、电视剧、电视节目的投资、制作、发行,营销宣传,而此前万达也曾以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC。可以看出,万达同样是有野心的,这种野心也源于万达的焦虑,目前经济下行,楼市整体呈现低迷,所以万达要在地产外寻找一个新的增长点。王健林在2015年曾对外透露,希望三到五年之内把‘地产’二字去掉,变成商业发展公司或者商业服务公司”目前看来,万达大力收购影视公司发展影视娱乐也是去地产化的转型。另外也有说法是,万达影业近期就要冲击IPO,这个时候收购传奇影业,或可以抬高股价,为推动万达的市值空间增加了筹码。

乐视万达影业进军好莱坞:打破配额限制引进内容或是核心需求

乐视万达纷纷或收购或合拍等形式走出去,也意味着中国影业资本与好莱坞形成某种利益的合谋。于好莱坞而言,与中国电影资本合作有诸多好处,中国市场已经是除北美本土之外最大的市场,并且在日益增长,未来有可能会成为为全球最大的电影市场,这对于好莱坞而言是一块巨大的肥肉,但这块肥肉却一直受限于进口片配额(每年仅限引入30多部外国片)的限制,导致好莱坞电影在中国市场攫取票房有限,但若与中国民营企业达成资本、制片等多个层面上的深入合作,则相当于建立了一个通向中国市场的绿色通道。根据电影总局的规定,中美合拍片经官方认定后,可以享受国产影片待遇,按照发行方43%的比例与院线进行分账,而不用按照进口片25%的分账比例。

所以归根结底,中国资本包括万达与乐视影业向好莱坞进军,更多的目标是引进内容,比如乐视影业可通过合拍片的形式,打破配额限制的电影引进制度,满足国内市场需求,出口转内销,达成中国影视公司与好莱坞共同分利的格局。某种程度上来说,好莱坞的获得的好处要大于中国电影资本的好处,好莱坞可以更好的攫取整个中国市场的票房,也会进一步蚕食国产电影票房,当然这也是一种鲶鱼效应,激发国内电影市场不断推出更优秀的电影产品来与之竞争。但针对万达的这起收购,据业内透露,传奇的项目很多并不拥有版权,只是出品方。传奇掌握的IP也不能和华纳、派拉蒙等相提并论。所以某种程度看,万达的收购很可能与其对内容的核心需求不匹配,可能并不是一笔划算的买卖。

万达此次并购的风险也在于,并购并不一定意味着股价的飙升,并购失利告吹的电影公司也不在少数。比如,1989年,索尼斥资32亿美元收购好莱坞八大之一的哥伦比亚电影公司。日本索尼并购哥伦比亚电影公司,曾因文化冲突、管理不善等问题亏损30多亿美元。1990年,松下电器产业株式会社的松下公司豪掷66亿美元收购了环球影城(Universal Studios)的母公司MCA,然而,由于与挥霍无度的好莱坞经理人之间存在文化冲突,5年后,松下公司以57亿美元的价格将MCA公司80%的股份卖给了Seagram公司,2006年又将剩余股份作价11.5亿美元卖给了Seagram。所以说,针对好莱坞电影公司的收购失败案例已有前车之鉴,有时候收购并不能优势互补,甚至会成为拖累。

资本并不足以获得平等的话语权  中国电影企业应谋求更深的产业链参与

另外,乐视万达影视进军好莱坞,虽说是要与好莱坞扳手腕,但事实上实力不对等,乐视影业CEO张昭曾经也感概,电影是一个工业化的产业,又从西方诞生并形成传统,好莱坞又是全球人才的聚集地,因此整个的工业体系的建设水准都非常非常高。光线传媒总裁王长田此前曾表示:好莱坞有最完善的成片保险体系,有第三方的监制体系,有能达到数字标准的特效工艺,整个产业环境是我们所需要的。

因此,中国市场虽然是好莱坞所垂涎的,但中国公司由于在电影工业体系方面的实力远弱于对方,因此是目前还不足以与之开展平等的对话权。

因为平等的话语权肯定是源于对合作方的品牌影响力的一种权衡以及实力的尊重。万达、乐视影业均位于国内五大电影公司(万达、乐视、博纳、光线、华谊)之列,在国内的影响力是有了,但在国外,这种影响力还很弱。要与好莱坞抗衡,即便在中国市场,国产电影工业体系还很弱。我们看到,2015年速7在国内上映的时候,首日24小时票房破4亿,在中国市场总票房达到24.3亿,问鼎中国电影票房史冠军,刷新7项影史纪录。而《复仇者联盟2》一上映,首日票房也达到2.5亿。博纳影业CEO于冬当时感叹:“我们仅仅靠粉丝电影、贩卖小鲜肉,跟进口大片对阵,完全处于劣势。”他认为,好莱坞的片单,全部是航母级的特效大片,平均投资在3亿美金以上。中国电影如何跟强大于自己数倍的好莱坞竞争,是一个让人焦虑的问题。

而国内的IP电影,与速7同时期上映的《小时代》、《万物生长》、《何以笙箫默》、《左耳》等国产青春题材霸屏,在好莱坞特效大片下显得不堪一击。中低成本制作的繁荣只是一种粉丝经济的投机行为,不能反映电影工业化,也是核心竞争力缺失的体现。

当然这也是中国民营电影企业纷纷出海的战略意义所在。乐视万达资本运作能力不缺,但合作的契合度要看参与到项目开发、技术特效制片等电影本身制作的深度与贡献度相关,是否有丰富的制片经验、显著的市场成绩决定着产业链的参与程度。而另一面,好莱坞的电影工业体系、商业模式,核心的技术和人才,不是资本的输出就能拿的走,好莱坞缺钱,需要资本,但他们显然会对核心的东西有所保留。此前美国南加州大学电影系教授斯坦利·罗森对媒体谈及中美电影合作时说:“中国人投资让他们拍电影,好莱坞很开心,觉得这是天上掉馅饼,是傻钱;如果中国人提出要和美国人一起拍电影,他们就要想一想了。”

所以,产业链的参与程度,决定电影公司反哺国内的效果。中美合作在语言、商业规则上的不对称也导致合作窗口的打开程度与收益分享的不对等,投资金额是一方面,另一方面要看是否能在合作中创造更大的价值。

合作猜想:万达与乐视影业在美国会不会抱团取暖?

前面说到,在国内,乐视、万达影业在整个行业有着一定的话语权,但在美国,情况不同。也就是说,收购或者参与好莱坞合拍片,或者将本土的互联网模式复制到好莱坞,但好莱坞却并没有中国文化、用户、品牌认知与市场的土壤,即好莱坞整个产业结构与市场结构、体系与本土公司需要的产业土壤不对应。所以,要向全球输出中国故事,就得用好莱坞的标准与全球化的电影工业体系讲故事。

那么,由于乐视万达影业作为市场新进入者,显然很难跟好莱坞市场领导者正面竞争,所以国产电影公司要在好莱坞获得一席之地,要么错位竞争,要么抱团取暖,目前来看,可能后者是比较好的选择,这就涉及到了乐视万达合作的可能性猜想。作为“院线第一股”的万达院线与乐视影业会有哪些合作与竞争可能呢?

我们知道,万达在美国是有院线渠道的,此前砸钱26亿美元买下了美国第二大院线AMC,交易完成将接管AMC旗下338家影院的4865块银幕。虽然万达是覆盖全产业链的并购,参与发行、制作、放映等所有渠道,但薄弱环节在内容,由于乐视影业进军美国市场的打法是中美合拍片,此前已公布《万王之王》、《牡丹亭》等多部合拍片,甚至与传奇影业有诸多合作,比如乐视和传奇影业斥资1.5亿美元打造日前已杀青的中美合拍片《长城》,而传奇影业又被万达拿下,因此乐视影业与万达影业在美国电影市场或有许多藕断丝连的关系,加之乐视合拍片的电影内容可能也需要万达的院线渠道支撑,这些利益考量为双方合作猜想增加了想象空间。若乐视万达影业在渠道和内容之间实现联手,在好莱坞抱团合力出击,显然比在陌生的美国市场单打独斗甚至互相竞争要好的多。

少谈颠覆 学习好莱坞的工业标准体系反哺国内市场才是提升的根本之途

对于中国电影产业而言,学习好莱坞可能是最迫切的需求,电影工业化程度方能代表电影产业的高度,国内许多以中低成本制作、依赖粉丝经济打造的IP电影即使能推动短时期的票房,但却不是可持续的打法,也不能反映电影工业化程度。目前许多企业出海,做的仅仅是将改造电影业的目标定在占据电影票务分发的网络渠道与用户入口或者将平庸的电影的销量票房推高制造虚假繁荣,而不是通过优化整个电影产业的内容制作链条并推动电影内容出产的质量与品质,拿不下核心链条的话语权,就永远难言颠覆。

所以,中国影业资本与其一开始就想着要去通过商业模式与好莱坞扳手腕或者颠覆好莱坞的模式,不如先沉下心来,争取更深度的产业链参与。创意的内容,工业化的电影生产体系与精良特效制作出品的优质产品,国际化的人才储备,这些是本质的核心能力,也是提升电影产业无法避开的,这应该是乐视与万达影业国际化需要的战略着眼点。将顶级的好莱坞工业标准、体系带到中国消化并提升中国电影的特效水平与工业化程度,师夷长技以制夷,才应该是中国电影资本涌入好莱坞提升自身影响力的根本之途。

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